ailev.livejournal.comЛабораторный журнал

? LiveJournal Find more YOUR 2019 IN LJ Communities RSS Reader Shop YOUR 2019 IN LJ Help Login Login CREATE BLOG Join English (en) English (en) Русский (ru) Українська (uk) Français (fr) Português (pt) español (es) Deutsch (de) Italiano (it) Беларуская (be) ailev — Subscribe Readability Log in No account? Create an account Remember me Forgot password Log in Log in Facebook Twitter Google No account? Create an account [Most Recent Entries] [Calendar View] [Friends] Below are the 20 most recent journal entries recorded in Anatoly Levenchuk 's LiveJournal: [ << Previous 20 ] Sunday, January 26th, 2020 1:36 am Контринтуитивные моменты "Системного менеджмента и стратегирования" В воскресенье 2 февраля 2020 я начинаю уже семнадцатый поток "Системного менеджмента и стратегирования" ( https://system-school.ru/sms ). В этот раз первая же новация -- это доступ к онлайн-курсу "Системное мышление 2019", где кроме текста учебника (150 подразделов) и дополнительных материалов (например, книжка "Визуальное мышление") есть 30 заданий со 173 кейсами, для вопросов к которым есть 897 вариантов авторских ответов -- и там много ловушек мышления, которые заставляют задуматься и обратить внимание на недопонятое содержание учебника. По факту, первые два-три дня курс идёт в режиме blended learning: новый материал и терминологию курсанты осваивают сами, а мы занимаемся на занятиях привязкой материала к жизни. По опыту предыдущих потоков, наиболее контринтуитивными в шесть дней курса являются следующие моменты: 1. Отличия роли от человека, от должности, связь роли с практиками, интересы и предпочтения ролей как идущие из культуры (безличные!), а не от людей. Вот этот отрыв от людей и их психологии, должностей и их полномочий -- он очень, очень контринтуитивен. К нему приходится привыкать. Результат? Курсанты через месяц после начала курса начинают сообщать за кофе и на обеде (почему-то хвастаются они не на занятиях, а в кулуарах) -- "я со всеми договорился". Роли -- это очень контринтуитивный материал. Сначала не понимаешь, потом видишь роли других людей и можешь влиять на то, чтобы они их честно играли, потом видишь свою роль (сначала не видишь, но тебе её подсказывают), потом можешь действовать сам из роли (самое трудное -- удерживать свою роль). 2. Материальность целевой системы оказывается взрывом мозга: большинство приходящих на курс много работают с описаниями, с софтом, и с материальностью целевых систем у них проблемы. Людей, работающих с описаниями недаром выносит из инженеров на менеджерские позиции! Отчёты, проекты, концепции, софт -- это их всё, внутри они часто аналитики -- им даже в голову не приходит, что задача проекта поменять мир, а не описать его. Если не менять мир, то проект можно не делать! У менеджеров и предпринимателей огромная проблема -- это сдвинуть их внимание на целевую систему с обеспечивающей. Огромная трудность -- это честно дотянуть мысль до изменяемой части материального мира и найти связанные с материальным миром внешние проектные роли. При этом нужно учесть ещё и командную работу: чтобы отличить целевую систему от своей. Но и своя система должна быть материальна! Мы просто рассматриваем рабочие ситуации курсантов, это занимает день или даже два. И каждый раз оказывается, что целевая система появляется в речи на пятой минуте разговора, но окончательное понимание иногда наступает по ней минут через сорок разговора, но иногда и на пятый день курса. В любом случае, выявление целевой системы и их системы для большинства курсантов даётся сильной ломкой мозга, это выявление очень контринтуитивно. 3. Ещё одна трудность -- это различие функций, функциональных частей системы, сервисов и модулей/конструктивных частей. Особенно жалко архитекторов (а их обычно приходит парочка): они всё понимают, это их основная работа, но они путаются отчаянно и от этого страдают. Все остальные путаются и не страдают, но постепенно привыкают все. Моя основная задача -- это объяснить, для чего это всё нужно. Нужно для того, чтобы перебирать разные конструкции для более-менее стабильно определённой функциональности системы. Какой системы? Вот в этом и компактность мышления: и целевой, и нашей, и надсистемы, и систем в окружении, и систем в обеспечении. После того, как научаемся говорить о функциях и функциональных элементах -- жизнь налаживается, архитектурные решения становятся внятными, требования становятся требованиями. Но возиться с этим "функциональное против конструктивного" приходится довольно долго -- на это уходит где-то день. Важным тут является работа с именованием систем: все эти отглагольные существительные, определение ведущей функции и прочие тонкости, описанные в учебнике. Заодно учимся отслеживать отношения часть-целое -- отдельно для функциональных частей, отдельно для конструктивных. 4. Пару дней мы крутим понятие практики. Люди очень плохо работают с практиками, у них в головах роли (играемые конструктивными частями систем в обеспечении -- людьми) ещё как-то представляются (мы же это проходим в самом начале курса), а вот деятельность этих людей, да ещё и с использованием технологий уже непредставима. А поскольку весь системный менеджмент да и стратегирование тоже -- это просто набор практик, то у нас в мышлении оказывается беда. И мы тратим пару-тройку занятий на то, чтобы как-то наработать использование понятия практики в мышлении. Через три дня обычно уже затруднений в этом понятии нет. Про предприятие мы думаем прежде всего как о наборе практик (а не как об оргструктуре), основной архитектурный вопрос предприятия -- это назначение оргзвеньев на практики. Если ты можешь мыслить про оргзвенья, а про практику не можешь мыслить -- то ты не можешь принять архитектурные решения по вверенному тебе предприятию. То есть ты не можешь быть организационным менеджером. Вот наш курс и решает эту задачу: вбивает в мозг понятие практики. Основной результат этого курсанты проговаривают как "у меня в голове весь этот менеджмент разлёгся по полочкам". То есть становится понятным, что там за практики и как эти практики связаны друг с другом. Если не понимаешь, что такое практика -- то непонятно, что там за практики (что это!?) и как это "нечто" связано друг с другом. 5. В части операционного менеджмента мы не тратим много времени (даём правильную "постголдратовскую" литературу, прежде всего книжку Reinertsen) и дальше всё становится понятно. Но перед этим приходится делать интервенцию весьма и весьма контринтуитивного понимания разницы между проектным, программным, процессным, кейс менеджментами. Ключевым примером тут я даю обычно простукивание баристой молока в капучинаторе -- это проект, программа, процесс, кейс?! Контринтуитивно тут то, что простукивание в материальном мире -- ничего из этого, а проект, программа, процесс и кейс это наши разные описания! Вопрос "проект это или процесс" -- неверный сам по себе! Разные роли просто по-разному описывают одно и то же, ибо интересы их разные. Когда вот это "описывают по-разному одно и то же" усваивается группой, тогда вся литература по менеджменту становится понятно как употребимой и отношение к вечным дискуссиям по поводу разных "управлений" становится правильно скептическим. Но это да, контринтуитивно, и пройти этот момент не удаётся без чуть ли не циркового представления, которое я устраиваю на занятии, грохоча чашкой по столу и бегая по позициям разных ролей ногами. Дальше всё просто: в мире люди что-то делают, но другие люди в своих ролях используют те или иные разные описания этого делаемого -- описывают как разные практики! И понятие практики (и дисциплины в ней) становится в мозгу более операционным, религиозный фанатизм приверженца какого-то конкретного "управления" у курсантов утихает. 6. В теме развития и совершенствования главный момент -- это разъединить разговор об организационном менеджменте как организации предприятия-машины и разговор о лидерстве и все связанные с этим психологизмы. Эта же тема взгляда на предприятие как на (бездушную, исполняемую ролями) машину, проектируемую инженерами и отдел...